コールセンターは常に効率性を問われる側面があるだけに、システムの威力は大きい。しかし、その結果管理監督者がシステムではじき出された数字だけを基にコミュニケーターの業務効率や貢献度を機械的に判断することはとても恐ろしい。なぜなら、コミュニケーターはロボットではなく、感情がある人間だからである。
且つ、応対業務は”感情労働”とも言われるように、お客様との会話のキャッチボールという数字だけでは判断しにくい面が、お客様満足やコミュニケーターのモラールに大きな影響を与えている。しかし、定性的なこと測定・確認するのは、実は数倍の負荷がかかる。「モニタリングする、記録を再確認する」という時間的な負荷はもちろん、「なぜこのような応対になってしまうのか、真の要因は何か」を探るには、そのコミュニケーターの置かれている状況や、日頃の意識傾向、行動傾向を把握する必要がある。それを無視して表面的に「～してください」と言っても改善しないどころか、反発を招くことになる。
それだけに、管理監督者層は、限られた時間をどのように使うかに頭を悩ませることになる。大半のSV（スーパーバイザー）や監督者は、ともすると
「もっと個別にコミュニケーターと話をしたり、しっかり見てあげたいのですが、なにせ時間がありません」
というパターンにはまっていく。そのうち、”時間を作れない“は固定観念として刷り込まれ、「どうやっても無理」という感覚に陥っていく。それによってコミュニケーターはモラールダウンし、定着率が悪化し、新規採用等の負荷が増え、ますます時間がないという呪縛にはまり込んでいるケースが多い。特定の誰が悪いということではない。皆一生懸命、今目の前にある業務を遂行しようと必死である。しかし、何かがずれている。
客観的に見れば、
「本当に自分たちが目指したいコールセンターとはどういうコールセンターか」
「それを実現するために、自分たちが知恵を出して乗り越えなければならない課題は何か」
ということに真正面から向き合わないまま、目先のことで「仕方がない」で終わってしまっている。それでは本当の意味での新しい価値を生み出すための知恵は出ない。
あるセンターで、同じような状況に陥った際、センター長が言った。
「コールセンターは、管理者が管理しやすいようにコミュニケーターを枠に入れて、その通りやらせるだけでは、『皆失敗しないように無難にやれば良い』という思考が強化され、いつまでたってもお客様満足につながらない。コミュニケーター一人ひとりが、自分に何ができるのかを創造的に考えて、能動的に仕事に向かうように管理監督者がサポートするという発想に立たなければだめだ。そのためには、もちろん今よりも効率が落ちるなど、いろいろなリスクを想定しなければならない。しかし、そこまでやるからこそ、逆にお客様からの支持や、従業員の満足度も高まり、結果的にクライアントへの貢献につながる。様々な抵抗もあるかもしれないし、過渡期はみんなでしんどい思いをするかもしれないが、”そんなの理想論だ”と最初からあきらめずに、ビジョンを掲げてチャレンジしてみよう！私も関係者に理解してもらえるよう取り組みます。あなたたち管理者・SVは、ビジョンに向かってコミュニケーターを率いていく重要な役割だから、コミュニケーションを大切にして、個々にあったフォローを徹底することに挑戦してほしい。」
それから、変革の闘いが始まった。
山あり谷ありだったが、１年後定着率は見事に上がり、それに伴ってコミュニケーターのスキルも安定した。常に人が入れ替わる状況に使っていたエネルギーを、お客様に向けて注ぐことができるようになった。
コミュニケーターの一人が、「いくつかコールセンターを経験してきましたが、仕事内容や時給だけでなく、ここで働きたいと心から思ったセンターはここが初めてです」と言っていた。不退転の決意でセンターに浸透しているパラダイムを変えることが所長の一番の仕事なのだと改めて教えられた事例だった。
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サービスデザイン研究所
代表取締役：袋井 泰江（ふくろい やすこ）
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