コールセンター改革事例2 ～コールセンターの応対力向上を目指せ！

● CSアンケート結果を見ても危機感なし？！：自分の見方が全てではない！

「応対力向上」というテーマで私がうかがった技術サポートコールセンター。ヒアリングを行ううちに、同じセンター内にいても、それぞれで物の見方や考え方がかなり乖離していることがわかってきた。例えば、同じコールをモニタリングをしても、「これではお客様があきれてしまっている」という認識を持つ人から、「スムーズに対応できるんじゃないですか？」という認識を持つ人まで様々である。また、CSアンケートの点数を見ても、「これではサポート料金をいただいているお客様に申し訳ない」という人もいれば、「それなりに満足しているという数字じゃないですか」という人もいる。特にマネージャーやリーダークラスにおいて、どちらかといえば後者の認識が多数を占める状況であった。そのことが、担当者の認識や風土にかなり影響を与えているように感じた。

そこで、キーマンとなるマネージャーに「特に何を重視されていますか？」と聞くと、「このコールセンターのミッションは、できる限り素早くお客様のシステムに関する問題を解決すること。そのためには専門知識を武器に、とにかく早く必要な情報を聞き出して、問題を特定し、解決策を提案できればいい。それがお客様が何より望んでいること。お客様も個々様々なので、かしこまった応対云々にエネルギーを注ぐよりも、その時間があれば、知識を蓄え、電話を一本でも多くとって解決してほしい」というのが根底にあった。

もちろん、それは重要なミッションである。しかしそれはあくまで企業側から見た「お客様満足」の定義ではないだろうか？

もし、あなたが企業のシステム担当者で、そのシステムに何らかの不具合があってユーザーから抗議が来る。慌てて技術サポートコールセンターに電話をしたとする。もちろんテキパキした応対は安心感を与える。しかし、いかにも慣れたように「では、まず契約番号をお願いします。次に～してください。～はおわかりですか？え、それがわからないと厳しいですね…」と相手ペースで言われたらどう思うだろうか？基本的にシステムはスムーズに作動して当たり前で、障害が起こることは本来あってはならないという思いを持っている側からすると、「こんな状況に置かれているのに、いかにも事務的にさばかれているような応対だな。ちょっとはどんな影響が出ているのかとか興味を持たないのかな？確かに早く直してほしいという意味で“人質”を取られているが、もう少し共感性があってもいいんじゃないの？」という感情になるのではないだろうか。しかし、専門知識がコールセンター担当者ほど無ければ、それ以上は強く言うこともできず、「下手にこじれて対応が遅れるのも困るから、黙って従っておこう」という気持ちになっていることもモニタリングから推察される。そういったお客様の暗黙の心理の動きが見えないだけに、担当者にもマネージャーにも問題意識がなかなか伝わらない状況だった。

“お客様視点”、“相手の立場に立て”とは言っても、慣れてしまうと【立っているつもり】で終わっていくことはよくある。まずはそれを乗り越えて、本当の意味で原点に戻らなければならない。

そこで、まずはマネージャー、リーダー層と【コールセンターのあるべき姿】について、本音で議論し合うことにした。マネージャーにもこれまでコールセンターを率いてきたプライドはある。それを傷つけて単なる対立を生んでも仕方がない。しかし中途半端に妥協しても意味がない。本当にお互いが納得できるコールセンターミッションやビジョンを創造するには、それなりの準備と覚悟が必要だった。（続く）

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コールセンター改革事例 1～コールセンターの応対力向上を目指せ！

●山あり谷ありのコールセンター改革スタート！「あきらめたらそこで試合は終了ですよ」
ある会社の技術サポートコールセンターにうかがった。ご要望は「技術サポート部隊の応対力向上研修の実施」。ただし、その背景には「応対力向上」の必要性を感じる何らかの事象があるはずである。また、その事象も個々の会社ならではの戦略、組織構造、組織運営体制、人の意識・スキル、そして風土と関連している。これは、外から見ているだけではわからない。多くのインタビュー、モニタリング、調査があってはじめて浮き彫りになる。そこで、研修等を行う前に、まずはヒアリング・モニタリングを通して実情を掴もうと打ち合わせを重ねた。

ヒアリングを重ねていくうちに、技術サポート部隊の応対力向上を阻害している主な要因として、以下の意識が担当者に根付いていることが見えてきた。

① お客様が抱えているトラブルを解消するには、専門知識が何より必要。それがあれば解決する。⇒理屈っぽい話ばかりで、困っているお客様への感情配慮が欠落する。
② 日々難問を突きつけられて、怒られてばかりの仕事。怒られないためにも、いかにてきぱき処理するかが大切。⇒お客様の業務影響などを関心を持って聞いていこうとしない。事務的な応対になる。
③ チームで助け合うという雰囲気がなく、孤独である。他の人が何をしているかわからない。⇒月曜日などコール数が上がる日に欠勤等が増える。
④ 評価が曖昧で、将来のキャリアが描きにくい。下手にリーダーになると仕事を押しつけられる。⇒一次解決率などの指標はあるが、問題の難易度も違うため、納得感がない。また、できれば他部署に行きたいと思っている担当者が多い。

そもそもは、「技術サポート部隊の応対力向上研修をやってほしい」というのが入り口のご要望だったが、密に情報共有していくうち、”これはコールセンター改革をしなければ本当の意味で良くならない”ということがお互いに見えてきた。そこから、単なる研修ではなく、リーダー層を中心とした山あり谷ありのコールセンター改革が始まった。狙うゴールはCS（顧客満足度）アンケート結果の向上、離職率の低減、スキル基準の向上（問題解決率の向上）、従業員満足度調査結果の向上。つまり、内部を固め、その結果として外部からの評価を高めるステップを踏むこととした。何度も壁にぶち当たり、諦めかけた状況もあったが、最終的には何とかゴールにたどり着けた。

私にとっても多くを学ぶ貴重な経験だっただけに、何にどう着手して壁を乗り越え、技術サポートコールセンターの改革を行ったかについて、次回から事例を交えながら以下のポイントでお伝えしていきたい。それは技術サポートに限らず、多くのコールセンターにも役立つ内容であり、実践できることである。
(1) CSアンケート結果を見ても危機感なし？！
(2) 達成感もないこんな職場にはいたくない！
(3) 応対スキルがなくても通用する？！
(4) 満足度を上げるにはなにが大切？
(5) やればできる！一流になろう！


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”やりがいのある仕事”にするのは誰？ハードルがあるからこそありがたい！

「 どんな時に仕事のやりがいを感じるか？」と聞かれれば、人それぞれ様々な答えがあると思う。課題を達成できた時、誰かに喜んでもらえた時、褒められた時…など。すなわち”何かを達成した”という結果が感じられる瞬間が多いと推察される。一方、プロセスで見ると、どちらかと言えば「楽々やれた」という状況よりは、多少困難かなと思ったことを乗り越えた時、思いがけず色々な問題が発生して苦労が多かったけれど最後までやり遂げられた時など、むしろ主体的にハードルを乗り越えるプロセスがあった方がやりがいも大きいのではないか。それは「壁を乗り越えようとする時に、自分の中で普段は眠っている知恵やノウハウが浮上し、それを駆使することで新しい自分を発見できたという成長を実感できる」からではないかと思う。

もしコールセンターでの仕事が、「誰がやってもそつなくこなせる」という楽な仕事で、機械的にやってもお客様から毎回「ありがとう」と返ってくる仕事だったら、本当に自分の中でやりがいになるのだろうか？古い話になるが、まだ今ほど情報が当たり前に入手できなかった時代、どうしてもその情報を得るにはある特定のコールセンターに電話せざるを得なかった。応対する側は「聞いてくる人に教えてあげる」というスタンスに陥っていくため、応対の口調がぞんざいな人もいた。しかし、電話をかける方は、「やっと知ることができた」という思いがあるため、最後には「ありがとう、助かりました」という言葉が口をついて出ることも多かった。ゆえに、「教えてあげているのだから、ありがとうと言われて当たり前の仕事だ」と多くのコミュニケーターが思っていた。では、その時にコミュニケーターが仕事にやりがいを感じていたか？と聞かれれば、それは疑問である。休憩室で聞く話は、「似たようなことばかり質問されて面倒になる」「はっきり用件を言わないお客でいらいらしてしまう、さっさと言ってよと思う」「今日は本当は休みたかったけど、出てこざるを得なくて嫌になる」などの愚痴もかなりあった。全体にダレた職場で、当時「何がやりがいですか？」と聞くと、「休憩室で同僚とおしゃべりすること」「休みに好きなことをすること」という答えが大半だったのを覚えている。今はそういった状況でやっているコールセンターは皆無に近いが、その経験から、本当の意味で「ありがとう」という言葉が仕事のやりがいにつながるのは、”有るのが難しい”状況を自分が主体的に関与して生み出せたときではないかと思うのである。

例えば、苦情対応で大変な思いをしながらも、丁寧な対応でお客様の感情を沈め、最終的に「よくわかった。誤解していた面もあり、申し訳なかった。対応してもらって良かった。ありがとう。」という一言は逆にありがたい。また、わからないことを聞かれ、苦労しながらも必死に対応できた時、難しいと感じていた資格を頑張って取得できた時、厳しい上司に最終的に「よく頑張った」と言ってもらえた時…よく考えてみると、ハードルがそこにあるからこそ、やりがいを実感できるのが仕事である。ということは、よりやりがいを実感できるようにしていくには、仕事上でぶつかる問題から逃げずに、「これを超えたところに新しい自分がある」と考えて取り組むこと、そして頑張った自分を「よくやった」と褒められるようにしていくことも、日々の中で大切なことではないだろうか。

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「今日もすばらしい1日にしていきましょう！」朝礼の意義とは？

「職場内のコミュニケーション効率が少し上がるだけで、経営効率は飛躍的に上がる」という言葉を聞いたことがある。同じコールセンター内で、同じ情報を同じツールを使って発信したにもかかわらず、確認してみるとコミュニケーターによって理解度やモラールにかなり格差がでていたという経験はないだろうか。コミュニケーションの難しいところである。主な要因として、人間は情報をとるに当たり、それぞれフィルターが働いているということが挙げられる。コミュニケーター個々の立場や置かれている状況、感情、関心ごと、会社とのコミットメントの度合い、発信者への信頼度…様々な条件が結果の差を生み出していく。そう考えると、「四の五の言わずに右向け右！」「右を向かない者は罰する！」で指示を出すのが、一見最も効率がいいのだが、お客様対応というサービスはある種"感情労働"的なところがあり、意味もわからずやらされ意識でやっているとしばしばマニュアル的な対応等につながってしまい、お客様満足度を低下させてしまう。ゆえに、画一的な指示・命令だけでは限界が生じる。

では、コミュニケーション効率を上げるには何をどうすべきなのだろうか？コミュニケーションの量の確保はもちろんだが、限られた時間しかとれないのであれば"質"にこだわる必要がある。その際、【風通しがいい】と言われるコールセンターのSVの取り組みにはある共通項がある。すなわち、彼らは状況に応じて「コミュニケーションの目的」を明確に把握しており、その目的のために準備をしっかり行っている。例えば、5分間の"朝礼"ひとつとっても、一方的に"周知事項（知らせるべき告知事項）"を説明し、惰性のように発声練習をこなして終わり、とはしない。朝礼は1日のスタートであり、「PDCAサイクル」の重要なPlanの段階である。できるSVらは、『今日もこのコールセンターやチーム、個人の〇○という目標達成のために、能動的な1日を創り出す重要なコミュニケーションの場』ととらえている。ゆえに、目標の再確認と、その目標達成に必要な情報の共有、各コミュニケーターの体調や表情への気遣い、応対モードに切り替えるための発声練習、そして最後に心を込めて「今日も1日一緒に頑張りましょう！」という一体感づくり、また「自分達がいつでもフォローしますよ」という姿勢を見せ、安心感を持たせるということを意識している。そして、限られた時間であっても「今日の内容は確認できるように～に掲載しています。それでも不安なことがあればいつでも遠慮なく私たちを呼んでください。全てはお客様にとって正しく自信を持った応対をすることを目的としていますから。」と締めくくる。あるSVは、さらにそれに加えて「今日もお客様からお電話をいただけることに感謝して、素晴らしい1日にしていきましょう！」と声をかける。"何を言ってるんだろう？"という怪訝な顔をしている新人のコミュニケータも、しばらくすると「あの一言で、結構"今日も頑張るぞ"という気持ちになります。」と、刷り込み効果が働いてくる。また、通勤の車の中ですでに発声練習を済ませてくるコミュニケータもでてくる。

そういう風土を創り出すために、SVは朝のスタート時に自分をどう見せるかという演出も必要であるし、時間の有効活用のための情報の精査という準備もする。SV同士も情報共有しておく。そういう努力の上に成り立つ1日5分×365日＝約30時間の質の向上の積み重ねが、結果的に
① 1日のスタートの心構えをつくる
② 一体感を醸成し、方針を浸透しやすくする
③ PDCAが回りやすい状況を創る
④ コミュニケーターの状況を把握する
⑤ コミュニケーターの安心感と意欲を醸成し、信頼感を高める
という一石五鳥、十鳥につながっていくと言っても過言ではない。


優れたコールセンターを生み出すチャンスは案外足元を見直すことからつかめると、私自身が教えられた事例である。

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100-1＝0 or 100＋1＝Value？

計算式では100-1＝99であり、「まだ99残っている」という事実がある。しかし、企業が提供しているサービスは、ある種「100-1=0」で ある。つまり、一人のスタッフ・コミュニケーターのちょっとした言動がお客様に与えたマイナスの印象によって、その会社に対して「他の従業員も皆そうである」、ひいては「そういう従業員を雇っている会社の体制や考え方はどうなっているのか」という疑念を生み出すことを意味している。一人の従業員の情報漏洩 や何気ないtwitterでのつぶやき、ちょっとした電話での発言…これら全てが明日の企業の信頼を左右しかねない。特にインターネットの普及により、一つの情報があっという間に世界を駆け巡る時代である。まさに【会社の代表者】という重みが増している。

当然企業側も、リスクマネジメント上、コンプライアンスの重要性について教育したり、内部セキュリティを徹底的に強化したり、以前に比べるとどんどん規制やチェック を厳しくせざるをえない状況である。中でも日本は”減点主義””完璧主義”文化が根底にあるだけに、万が一の事故も発生しないよう、過敏なほど神経やエネルギーを使い、後ろ指をさされないようにする傾向が強い。その努力には頭が下がる思いである。しかし、減点主義が強く根底にあると、「～すると罰せられるから」「～すると迷惑をかけるから」という消極的な考えが、知らず知らず刷り込まれる恐れがある。「～することでより高い信頼を勝ち得ていくため」「最高のサービス体験をお客様に提供するため」「一人一人が責任感を持って仕事に向き合うことで、より良い連携が生まれる。だから、まずは基本から徹底していこう。」というようなポジティブで前向きな意識が醸成されにくくなる。これはもったいないことである。

「100-1=0」 があるように、「100+1=Value」という考え方も可能である。すなわち、一人一人が最善を尽くしてしっかりした仕事をすることで、お客様の期待値 にやっと応えられる（=100）。しかし、そこで満足せずに、あとひとつ何かを生み出すことが、他社との差別化や”さすが！”という信頼につながる。しかし、その1は決して楽ではない。常に一人一人が「+1」を意識した仕事をし、且つそれがお客様のニーズとしっかり合致してこそ、お客様から見て「+1」に なる。

そもそも人が介在するサービスは、完璧を目指すこと、失敗を怖れることからは創造されない。基本を徹底した上で、何ができるかを考えるという強さとしなやか さが必要となる。そのために目標があり、役割分担・ルールがあり、コミュニケーションが求められる。そういうお客様からは直接見えない土台を大切にしているからこそ【+1】を生み出しやすい風土ができあがる。コールセンターのシステム・ルールは大切だが、それを導入する大目的を忘れてはならないのではないだろうか。



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