【人が育つコールセンターづくりへの挑戦～コールセンター研修ブログ～】

人が育つコールセンターは会社はもとより、お客様、働くコミュニケーターにとってHappyをもたらします。リーダーシップ・マネジメント・日頃の働きかけ（コーチング）から、コールセンター研修のあり方、風土変革まで、様々な角度で実例を元に何が必要かを考える callcenter blog です。

2014年8月28日木曜日

コールセンター改革事例5～やればできる！一流になろう！

●応対品質検定を最初に合格したのは派遣スタッフ。危機感・競争意識・一体感の重要性

＜聞き耳判定会＞でマネージャー・リーダーの判定の精度が上がったところで、いよいよスタッフ全員に応対品質管理のために、「応対品質検定」を実施することを告知した。
単なる通達では「また何かわけのわからないことが始まったな」とか、「なんで細かくチェックされないといけないんだ」という反発は必至である。
そこで、マネージャー・リーダーが分担して、小グループ別に詳しい説明会を実施した。
目的・メリット・具体的な進め方・狙う効果をすり合わせ、誤解や反発に対して丁寧に対応することにした。
また、具体的な応対の仕方についても全員を対象に研修を実施した。
それでも疑心暗鬼がすべて払拭されるわけではない。しかし一方でスピードも必要である。最終的には、100％の納得が得られなくても、プロセスの中でメリットが実感できれば理解が進むと判断し、検定をスタートさせた。

やり方としては、抜き打ち的にモニタリングテープを録るのではなく、自分で案件を2件ピックアップし、簡単な状況説明を加えて申請する方式をとった。その方が、より判定基準を意識した応対になることと、自分でベストを尽くしたつもりの応対を第三者が客観的に評価し、強みと課題をフィードバックすることでさらなる向上を目指してもらえるという想いがあったからである。

ところが、ふたを開けてみるとその申請が1件も出てこない。理由を聞くと「自信がない」「下手に申請して検定に落ちると恥だ」「様子を見てからでないと心配」「やり方に納得していないから」など様々な反応であった。強制力を使うという方法もあったが、それでは改革につながらない。

相談した結果、各リーダーが自分のチームで少しでも前向きにやろうとしている人の背中を押し、チャレンジさせることとした。
しばらくして、最初に申請を出してきたのは、派遣社員と2年目の若手社員だった。
皆で〈聞き耳判定会〉を実施し、現状を共有した。結果は散々で当然不合格だったが、担当リーダーから「これは彼一人の問題ではないと思うので、次回までにチーム内で勉強会を開いて、克服できるようにします。」という発言があった。
1ヶ月に2回判定会を実施したが、同じ派遣社員がめげずに何度も申請をしてくれた。
4～5回目のチャレンジで彼のテープを皆で聴いたとき、室内にどよめきが起こった。「最初の応対と比べると、まるで別人だね。」「気持ちを込めて丁寧に対応しようという姿勢が伝わってくる。」「お客様の反応も以前に比べたらとても協力的になっている。」「人はこんなに変わるんだね」。

100名近くいる応対者のたった一人のたった1コールの変化であったが、それまで粘り強くやってきた私たちにとっては、大きな変化の兆しだった。
合格者1号は正社員ではなく、派遣社員となった。しかし、その区別なく名前を貼り出し、朝礼で表彰した。心の中では照れくさくて反発もあるかなと心配もしたが、後で以下のような話を聴いた。　彼が果敢に挑戦してきたのは、「派遣社員でも正社員と同じように検定に関して丁寧な説明をしてくれ、研修までやってもらえた。しかも客観的に自分のコールを上司たちが評価してくれる。これは自分のスキルを伸ばす貴重なチャンスだと思った。派遣元の会社にそれを報告したら、ぜひチャレンジしなさいと言われた。自分が品質を上げることは派遣元の会社の信用を高めることに直結するからと。　　　　　　　　　　　　　　
実際の指摘は厳しく、今まで何をやってきたんだろうと落ち込んでしまうこともあったが、一方で今それに気づかなければ、これ以上お客様の信頼を得ることはできないと思えた。表彰は気恥ずかしいが、それによって周りの人にもこのチャンスをどんどん活かしてほしいという気持ちがあったから」だという。
私はその時、”素直である”ということは自分のチャンスを広げる上で、最大の宝であると教えられた。

お客様から見れば、正社員も派遣もない。だから同じ研修等を行ったが、むしろ派遣会社の方が生き残りのための危機感が強かった。それがバネになった。せっかくの彼の努力を無駄にしないために、その後は「チーム対抗戦」というゲーム制を取り入れた。チームごとで納期内に全員が合格できるよう作戦を練り、勉強会を開き、進捗を公表する。競争意識と同時にチームの一体感を醸成する狙いである。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一歩が動き出すまでは相当なパワーが必要だったが、いったんボールが転がり始めると早い。この取り組みの成果は、最終的には全員合格という表から見える結果だけでなく、＜お客様を配慮した丁寧な応対をすることで、お客様からも感謝の言葉や丁寧な応対が返ってきて、頼りにされているという実感が持てる＞という”鏡の法則”がプラスに働いたことにある。

仕事のやりがいは、自分たちの努力なくして手に入れられるものではない。逆にスキルを磨いて手に入れたやりがいは簡単には逃げていかない。彼らが誇りを持ってコールセンターの仕事に向き合えるようスキルアップを支援することこそが最大の会社の資産と言えるのではないかとこの取り組みを通じて考えさせられた。

プロジェクトの最後に、参考としてジョン・P・コッターの企業変革8段階を示したところ、マネージャーやリーダー達から「まさにこれだね」という声が上がった。コールセンター改革事例の最後にそれを紹介したい。

「変革を推進するための8段階のプロセス」

危機意識を高める
変革推進のための連帯チームを築く
ビジョンと戦略を生み出す
変革のためのビジョンを周知徹底する
従業員の自発を促す
短期的成果を実現する
成果を活かして、さらなる変革を推進する
新しい方法を企業文化に定着させる

出典：企業変革力　　ジョン・P・コッター　梅津祐良訳　　日経BP社

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サービスデザイン研究所
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代表取締役/サービスデザイナー　袋井泰江（Fukuroi Yasuko）

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2014年8月19日火曜日

コールセンター改革事例4 ～コールセンターの応対力向上を目指せ！

●粘り・忍耐のベクトル合わせ

営業や販売スタッフと比べて、技術担当者の関心は圧倒的に「ヒューマンスキル（対人能力・コミュニケーションスキル）」よりも「テクニカルスキル（専門知識・技術）」に向いていることが多い。調理人がどんなに口がうまくても、きちんと料理できなければ仕事が成り立たないというのと同じで、それが乏しいとお客様の課題解決ができないことからも、当然のことである。しかし、だからといって「ヒューマンスキル（コールセンターで言えば応対スキル）」は後回しでいい、経験を積めば自然とついてくるものであり、わざわざ時間をとって勉強までしなくても…と軽視するのは問題ではないだろうか？
技術サポートコールセンターの重要なミッションは、障害が発生した際の「問題解決」（それにつなげる情報収集や提案等）であるが、

〈問題さえ解決すれば良い〉という考え方をとるのか
〈効果的・効率的な問題解決を通してお客様のビジネスの発展に貢献する〉、〈問題解決を通して信頼関係を強化する〉

というもう一歩先の目的を明確に認識しているかどうかが実は重要である。もう一歩先の信頼関係づくりとなると、求められるモノはより高度で深くなる。しかし、実はそれこそが、他社との差別化につながる時代であることを認識しておく必要はある。

私がうかがった技術サポートコールセンターでも、当初は「問題解決」が最終ゴールになっていた。そこで改めて、「問題解決を的確・迅速に行うことで、何を目指していくのか？」と問いかけ、マネージャーやリーダーに考えを出し合ってもらった。
最終的に、
「お客様企業の業務の効率化や安定運営が可能となり、さらなるビジネスの発展に寄与することこそがGOALである」
「となると、システム障害によってお客様のビジネスの発展を阻害する状況からいち早く脱却していただくために、不具合が発生している間の不安や心配を少しでも和らげ、お互いに情報共有しながら協力して速やかな問題解決を実現することが必要不可欠である」
という共通認識ができあがった。
すると、単に「テクニカルスキルさえ磨けば良い」ではなく、お客様と積極的に情報を交換し、何がベストの策かを考えることが大切である。お客様をそういう心理にリードするための「ヒューマンスキル（対人能力・コミュニケーションスキル）」があってこそ、目指すお役立ちが可能になる。つまりは、各担当者のコミュニケーションスキルの向上は、自社が発展していくために必ず取り組まなければならない戦略的な課題である、というところまで行き着いた。

しかし、私がうかがったコールセンターでは、「テクニカルスキル」は資格取得やテストなどでレベル評価が客観的にできるが、ヒューマンスキルをどのように測定・評価すれば良いのかがわからない状態だった。そこで、信頼関係を構築するためには、支援を求めているお客様の心理プロセスに沿ってどのように応対することが大切かを明文化したチャートを作成し、それぞれやるべきことを具体化して記入した。それをチェックシートとして活用することとした。ただしモニタリングをする測定者の判断基準がずれるおそれがある。そこで、マネージャー・リーダーを対象に〈聞き耳判定会〉（モニタリング）を定例的に実施し、判断基準を合わせることとした。これは、単に「ありがとうございますと言えているから○」というレベルではなく、あくまで顔が見えないお客様のリアクションも考慮して、ご満足いく対応になっているかをお互いに議論しながら判定していくというスタイルをとった。最初は1コール分析するにもすり合せるのに1時間かかるケースもあった。それだけに、おそろしく忍耐を要し、忙しいコールセンターにとっては相当な負荷がかかった。効率的には相当落ちる。カタチのないものを測定することへの苛立ちも出てくる。しかし、ここで中途半端に放棄したらもともこもなくなる。〈簡単にできることなら簡単に真似される。差別化するには、見えないところで差をつけることが大事。ディズニーランドも手っ取り早く表面だけを取り繕うカタチなら、あれだけ発展はしていない。見えない積み上げこそが強さの秘訣である。〉と発破をかけ、半分は自分にも言い聞かせながらの忍耐の時期だった。

数ヶ月これを定期的に実施したが、今から振り返るとこのプロセスがとても有意義であると感じる。なぜなら、毎回の議論によっておのずと顧客志向が定着してきた。それまでは、「うちの会社では…」「私どもの考えといたしましては…」という言葉が圧倒的に多かったのが、「お客様は…」「お客様のご都合といたしましては…」と、お客様の立場で考えることが習慣になっていた。中期的視点で見れば、そのような考え方を持つリーダーがこの期間に多く生まれたことが、その後のコールセンター改革の大きな促進材料になったことは言うまでもない。

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2014年8月6日水曜日

コールセンター改革事例3 ～コールセンターの応対力向上を目指せ！

●達成感もないこんな職場にはいたくない！

問題とは、「あるべき姿」と「現状」とのギャップである。応対力を上げるにしても、”いったい何が本当の問題なのか？”という問題の定義をしなければ、真の解決策も見つけられない。しかし、意外にそれがないがしろにされているケースもある。

私がうかがった技術サポートセンターでも、センターとしての『あるべき姿』の基準がはっきりしていないため、現状が良いのか悪いのか、人によって判断が異なるという状況にあった。そこで、マネージャー・リーダー層と『コールセンターのあるべき姿』を再度明確化するミーティングを実施することになった。その際、できるだけ客観的な事実を元に問題を定義するために、以下のものを準備した。

これまでのCS調査結果とリピートにつながる割合の相関関係
コールセンタースタッフ（派遣含む）の従業員満足度調査（フリーコメント含む）
チェックシートを活用したモニタリングスコア一覧（他社との比較結果）
顧客ごとの年間サポート契約金額と実際の応対件数のデータ（1件あたりの金額）
CS調査結果のフリーコメントの分析による顧客からの期待値（大半の顧客は他社のコールセンターも利用しているため、比較をしているという前提）
他部署からのコールセンターに対する期待値のヒアリング結果（連携強化の視点で）

まずは共通認識を持つため、これらの材料を使いながら、コールセンターの現状について様々な角度から客観的に見つめ直す話し合いをした。マネージャーやリーダーは、日々時間に追われる中で、上記のような貴重な情報があっても、なかなか立ち止まって分析・活用する余裕がなかっただけに、ミーティングを進めるうちに以下のような声が上がってきた。

「いただいている保守料を年間の1件の障害対応の金額に直してみると、かなり高額になるんだね。それでもお客様は、システムがダウンする恐怖を考えると、保険としてかけてくださっている。それなのに、いざ障害が発生した際に、事務的に処理しようとか、時に面倒とかうるさいと思ってしまうのは間違っているね。」
「システムという人質があるから、仕方なくうちにサポートをお願いするしかないと思っているお客様も実際には多い。それを満足しているからと錯覚していた。他社では『いいサービスは次の営業』と思ってやっていると聞いて、看板に甘えていたんだと反省した。」
「一番ショックだったのは従業員満足度調査。うすうす、『良くはないのではないか』と思っていたが、他社と比較すると相当低い。みんな黙々とやってくれているから、そこまでとは気がつかなかった。特に、派遣のスタッフはシビアに他社の職場環境と比較しているから、問題点をよくわかっている。しかし、派遣スタッフの声を拾ったことはほとんどないから、これが正直な答えなんですね。」

率直な意見交換を行っていくうちに、徐々に「このままではまずい」という問題意識が醸成されてきた。では、これからどうあるべきか？今の企業サイドの発想ではなく、どのような発想でこれからを考えるべきか？その際、『お客様の視点』『働く従業員の視点』『会社・他部署の視点』を書き出して、「皆がハッピーになるコールセンターのあり方とは？」について議論した。

意見として
・「本来発生しないはずの障害が発生してしまったことに対する危　機意識を持って、お客様のご事情をしっかり受け止め、少しでも　安心感を高める応対が必須。→はきはきした話し方・お詫び・復　唱・確認、状況とニーズを的確に引き出す質問、結論ー理由ー　
　経過にもとづく簡潔でわかりやすい説明、質問しやすい流れ、電
　話を切った後の不安心理を少しでも軽減するための今後の連
　絡方法についての明確な約束等をしっかり入れ込んだ応対プロセスの確立。」
・「そのための従業員教育の徹底」
・「他部署との連携を少しでも正確に早く行う方法の研究」
などがほとんど手つかずであるという反省があがってきた。

もしそれらが改善できれば
「お客様の感情にも配慮した的確且つスピーディーな対応でお客様の信頼を得る」→「『契約していて良かった』と思っていただければ、会社の業績にも貢献できる」→「従業員も誇りを持って働ける」という方向性が見えてきた。
その合意が得られてからは、現状に対する問題意識が飛躍的に高まった。

特に、これまでカタチとして見えにくかった派遣を含むコールセンタースタッフのやりがいについては、次のような他社のモデルを伝えた。

グローバルレベルでサービスが優れていると言われているあるサポートコールセンターでは、優秀な新人ほどコールセンターへの配属を希望する。なぜなら、コールセンターで2～3年経験を積むことで、多岐にわたる問題が見えてくるからである。その問題に対処するため、まずは幅広く知識を身につけなければならない。同時に、関係者との関係構築やクレーム対応を含む対人折衝力も強化する必要がある。顧客の評価もそのまま自分の評価に反映される。厳しいからこそ、他部署以上、幅広く早く会社の全体像を身をもって体験できる。それを基礎として、自分の希望する部署に行って優れたエキスパートになるケースが多く、ひとつの成功モデルとされている。
自分のビジョンに照らし合わせて、主体的に目的意識を持って3年を過ごす。だから、全てが勉強になる。コールセンターはそういう人財育成機関として位置づけられている。

「我々もぜひそういうセンターを目指そう。」マネージャーの口からその一言が出たことで、ようやくコールセンター改革の第一歩がスタートした。（続く）

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サービスデザイン研究所
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代表取締役/サービスデザイナー　袋井泰江（Fukuroi Yasuko）

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